1986 yılında yaşanan Challenger Uzay Mekiği Felaketi, veri yönetiminin en trajik örneklerinden biridir. NASA’nın elinde, düşük sıcaklıklarda O-halka (bildiğiniz conta) parçalarının arızalanabileceğine dair veriler vardı, yani problem bilinmiyor değildi. Ama o veri doğru yorumlanmadı! Asıl kritik olanı, o veriyi önemli bulup da dile getiren, itiraz eden mühendislere kulak veren olmadı! Soğuk savaş devam ediyordu; yani Amerika uzay yarışında Sovyetlerden daha önde ilerlediğini göstermek istiyordu. Challenger, NASA uzay mekiği programının 25. uçuşuydu; katı roket hızlandırıcısındaki O-halkası, düşük sıcaklık nedeniyle mühendislerin “yüksek ihtimalli risk” olarak öngördüğü şekilde elastikiyetini kaybetti ve sızan sıcak gazlar roketin yakıt tankını kalkıştan sadece 73 saniye sonra patlattı. Bu mühendislik hatası, organizasyonel baskılar ve iletişim eksiklikleriyle birleşerek, NASA tarihinde ölümcül bir kazaya yol açtı. Politik nedenlerle rekabette daha önde olayım derken, bu kaza nedeniyle neredeyse 3 yıl boyunca NASA uzay mekiği programı askıya alındı! Uçuşun son anına kadar direnen Mühendisler liyakat sahibiydiler, ancak bağlı oldukları yöneticileri değillerdi! Yedi yetenekli kişiden oluşan mürettebatın tamamı feci şekilde can verdiler. Tarihin en büyük insani felaketlerinden biri olan Büyük Çin Kıtlığı, aslında bir veri problemi değil, 1986 yılında NASA’daki gibi “bir insan yönetimi problemiydi”. Mao Zedong döneminde yerel yöneticiler, merkez yönetimden çok korktukları için üretim rakamlarını düzenli olarak şişirip, gerçekte olduğundan yüksek raporladılar. Kâğıt üzerinde her şey yolundaydı, veriler “başarı” gösteriyordu. Gerçekte ise milyonlarca insan açlıktan ölüyordu! Bugün şirketlerde de benzer bir risk var: çalışanlar konuşmuyorsa, “yöneticiler sadece duymak istediklerini duyuyorlarsa”, veriler gerçeği değil, beklentiyi yansıtır! Sürdürülebilir başarı, sadece çeşitli veriler ile değil, insanlarla birlikte sağlanabilir. 1981 yılında Toyota fabrikasında belirli bir vardiyada çalışan aynı ekip üretim adet hedeflerini sürekli aşıyordu. Bu durum, daha sonra Toyota’nın üretim sistemini yeniden yapılandırcak olan Endüstri Mühendisi Taiichi Ohno’nun dikkatini çekti; masa başında raporları incelemek ve sadece verilerle karar almak yerine sahaya inip çalışanları dikkatle gözlemledi. Kâğıt üzerinde başarılı görünen ilgili vardiyada görevli ekip aslında daha yetenekli veya başarılı değildi. Üretim adet hedefini tutturmak için ufak kusurları görmezden geliyorlar ve bant durmasın diye sorun ya da sorunları bir sonraki vardiyada görevli ekibe devrediyorlardı. Başarısız veya yavaş olarak etiketlenmiş vardiyadaki ekipte görevli çalışanlar ise hata tespit ettikleri an üretimi tamamen durduruyor, problemi herkes için görünür kılıyorlardı. Sadece rakamlara bakarsanız başarısızlardı ama gerçekte çok daha şeffaf ve titiz çalışıyorlar; Toyota’nın onurunu, ismini ve marka güvenilirliğini koruyorlardı! Farklı kademelerdeki birçok yöneticinin itirazına rağmen, Taiichi Ohno hata tespit ettiği anda üretimi durdurma cesareti gösteren vardiya çalışanlarını terfi ettirdi. Sadece hedefleri tutturmak için hataları gizleyenlerin bir kısmıyla yolları ayırdı; kalanları sert bir şekilde uyardı. Akıp giden zaman Ohno’yu haklı çıkardı; fabrikada hata oranları ve uzun vadeli maliyetler düştü, toplam kalite arttı.

Tarihte “Sultan” unvanını kullanan ilk Türk hükümdarı kimdir bilir misiniz? İslamiyet’i yaymak amacıyla Hindistan’a tam 17 sefer düzenleyen, bu seferler sonucunda bölgede İslamiyeti kalıcı hale getiren ve bugünkü “Pakistan ile Bangladeş’in temellerini atan” Gazneli Mahmud’tur. Üstelik Abbasi halifesi tarafından, İslam dünyasına yaptığı üstün hizmetlerden dolayı kendisine menşur gönderilmiş ve “Sultan” unvanını hak ederek kazanmıştır! Günümüzden bin sene evvel Gazneli Mahmud, devlet liderliğini bilgiyi, gerçeğe dayanan veriyi ve liyakati temel alarak icra etmiştir; işte bu sebeple Gazne Devleti’nin en büyük hükümdarı ve Türk-İslam tarihinin en önemli liderlerinden biri olarak tarihe geçmiştir. Liyakat konusunda son derece titiz olan Sultan Mahmud’un Gürcistan kökenli köle bir çoban olan Ayaz isimli genci öz evladı gibi yetiştirmesi ve zaman içerisinde onu en önemli görevlere tayin etmesi uzun bir dönem boyunca Fars edebiyatçılarını ve İslam tarihçilerini meşgul etmiştir. Sultan Mahmud ve Ayaz ile ilgili bir öyküyü aktarayım; bir gün, bağlı beyleri Sultan Mahmud’a “Ayaz denilen bu kölenin ne marifeti var ki, sen ona otuz kişinin ücreti kadar para ödüyorsun?” diye sorarlar. Sultan Mahmud tebessüm eder, ama soruya cevap vermez. Birkaç gün sonra beylerini alarak ava çıkar, giderlerken uzaktan bir kervanın geçmekte olduğunu görürler. Sultan Mahmud beylerden birine “Git sor bakalım, şu kervan nereden geliyor?” der. Bey atını sürerek gider, bir süre sonra döner “Efendim kervan Rey şehrinden geliyor” der. Sultan Mahmud, “Peki, nereye gidiyormuş?” diye sorunca bey susup kalır. Bunun üzerine hükümdar başka birini gönderir, o da gidip gelir; “efendim Yemen’e gidiyormuş.”der. Sultan Mahmud “Yükü neymiş?” diye sorunca, o da susup kalır. Bu defa bir başka beye “Sen de git yükünü öğren.” der. Bey gider ve geri gelir; “Her cins mal var, fakat çoğu Rey kâseleri” der. Mahmud, “Peki kervan Rey’den ne zaman yola çıkmış?” diye sorunca, o bey de susup kalır, cevap veremez. Sultan Mahmud bu şekilde tam otuz beye görev verip gönderir, otuzu da tam donanımlı olarak geri dönmez ve sonraki sorulara cevap veremez. Sultan Mahmud son olarak, bütün bunlardan habersiz olan Ayaz’ı av bölgesine çağırtır ve ilk beye sorduğu gibi aynı talepte bulunarak, “Ayaz git sor bakalım şu kervan nereden geliyor?” der; Ayaz hızla gidip geri döndüğünde saygıyla Sultanın huzurunda eğilerek konuşmaya başlar; “Efendim, kervan ile ilgili gerekenleri öğrendim. Kervan Rey’den geliyor Yemen’e gidiyor. Yükü şudur, şu kadar at, şu kadar deve, şu kadar katırdan oluşuyor. Kervanda şu kadar insan var, onlardan şu kadarı silahlı muhafızdır” diye başlayarak kervan hakkındaki bilgileri en küçük ayrıntıya varıncaya kadar anlatır. Bütün bunları tüm beyler ağzı açık dinlerler. Böylece Ayaz tek başına, otuz beyin edinemediği bilgiyi edinmiş, başaramadığı işi başarmış olur. Sultan Mahmud beylerine döner ve haklı olarak sorar; “Sadık adamım Ayaz’a neden otuz kişinin ücretine denk para verdiğimi şimdi anladınız mı?” (Mesnevî, C. VI, beyit: 385).

Yazıyı uzatıp sizleri sıkmayı hiç istemem; vurgulamak istediğim bir konu var. Türkiye ticaret tarihinde bildiğiniz üzere çok sayıda kriz, çok sayıda yok olan firma ve marka var. Özellikle yakın tarih incelemelerimde farklı sektörlerde faaliyet göstermiş birçok bilinen firmada tespit ettiğim ortak nokta şudur; felaketle sonuçlanmış hatalar “veri yokluğu”ndan değil, yanlış veri, eksik veri veya görmezden gelinen veriler yüzünden yaşandı! Türkiye’de şirketler çoğu zaman verisizlikten değil, üst yönetimlerinin yanlış veriye inanmaları veya doğru veriyi yanlış yorumlamaları yüzünden kaybetti. Veri bize “ne” olduğunu, liyakatli insan ise “neden” olduğunu söyler. Veri yön verir, insan karar verir. Fakat lütfen ama lütfen hatırınızda tutun; insanların konuşmadığı yerde veri de susar, verinin sorgulanmadığı yerde ise hata büyür. Verinin var olması yetmez, onu doğru yorumlayacak ve doğru soruları soracak yeteneklere ve o yeteneklere kulak vererek, cesur kararlar alacak liderlere ihtiyaç vardır. Bu yüzden mesele veri mi insan mı değil. Mesele, ikisini birlikte ne kadar iyi yönettiğimizdir! Kalın sağlıcakla…